Autor: Gemini Europa

Tradução: Maria Del Carmen Naranja

Prefacio
Existem muitos “gurus” da qualidade: “gurus” nacionais e internacionais ouvidos a preço de ouro em palestras de poucas horas, todo dia, toda hora, nas principais cidades no mundo inteiro.
Alguns são expertos por que nos dizem aquilo que já sabemos com palavras mais bonitas e mais refinadas.
Outros são expertos por que nos fazem crer que o que estamos fazendo em nossas empresas está tudo errado e que precisamos deles para melhorar.
Outros são mais expertos ainda por que nos vendem a sua própria imagem de “guru” sem nunca ter pisado numa fabrica, num escritório ou numa organização de qualquer porte ou ramo de atividade.
Bem, cada um sabe onde pisa. Enquanto isso vamos conhecer o pensamento dos verdadeiros e, por todos, reconhecidos gurus da qualidade.

W. Edwards Deming

Após o fim da segunda guerra mundial, o sindicato dos Cientistas e dos Engenheiros Japoneses pediu a W. E. Deming de expressar as suas opiniões a respeito da utilização da estatística como meio para controle da qualidade. Tinham passados 50 anos desde o inicio do século, tal também a idade do Dr. Deming. Mas somente em 1980 uma sociedade americana o contratou para aplicar os princípios que ele tinha divulgado aos japoneses 30 anos antes.
Mesmo que teoria de Deming seja baseada sobre meios estatísticos para reduzir as variações na produção, os seus famosos “14 tópicos do Gerenciamento” (1986), descritos a seguir, refletem uma preocupação constante daqueles que trabalham.
1 - Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
2 - Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.
3 - Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
4 - Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança.
5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação do serviço, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos.
6 - Institua treinamento no local de trabalho.
7 - Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
8 - Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a organização.
9 - Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
10 - Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
11 - a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança. b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes.
12 - a) Remova as barreiras que privam o operário de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.
13 - Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.
14 - Engaje todos da organização no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
(Transcrito de: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990).
Deming afirma que um sistema deve ser bem definido.
Mais um sistema é complexo mais há necessidade de comunicação e de colaboração entre os seus diversos componentes.
Com este tipo de trabalho por equipes, os membros podem dar a sua contribuição e desta forma sentir-se mais satisfeitos do seu trabalho na organização.
Mais amplo e complexo é o sistema, maiores serão as possibilidades de otimizá-lo. Quando os sistemas são otimizados cada um é beneficiado, caso contrario todos são prejudicados.
A otimização do sistema e a conseqüente melhoria da produtividade dependem da redução da variabilidade dos processos. Para obter esta redução é necessário o Controle Estatístico dos Processos: quando a variação passa dos limites previstos, o processo encontra-se fora de controle. As razões da excessiva variação estão nas “causas comuns” e nas “causas especiais”.
As causas comuns das variações são de responsabilidade da Gerencia e a ela cabe disponibilizar recursos para as correções.
Deming afirma que a Gerencia é responsável por 94% dos problemas da qualidade, sendo a mesma Gerencia que determina os sistemas.
Mas também os problemas originados por causas especiais devem ser corrigidos. Todavia, não sendo as causas especiais típicas de todas as operações, a sua correção pode não ser de responsabilidade da Gerencia. Frequentemente a causa especial pode ser corrigida pelo individuo mais estritamente ligado ao processo. Mas a causa especial deve ser tratada de tal maneira que o processo possa retornar sob controle.
Na sua filosofia Deming expõe considerações qualitativas e quantitativas. Ele considera que as pessoas nascem com um desejo de serem criativas e de adquirir consciência.  Também ele acredita que as motivações intrínsecas e não intrínsecas (como por exemplo o salário) sejam aquelas que levam satisfação e alegria no local de trabalho. Algumas das idéias de Deming parecem, a principio, desconcertantes. Outras, como a eliminação das avaliações de desempenho dos empregados e a eliminação das notas para os estudantes possam parecer loucas ou impossíveis.
E não devemos esperar que todos concordem, pelo menos de inicio, com tudo que foi dito ou escrito; de qualquer forma é um bom índice da capacidade de crescimento e de aprendizado saber manter a mente aberta e levar em consideração idéias que a primeira vista possam parecer extremas ou heréticas.  

Philip B. Crosby

Crosby, como Deming, acredita no desejo dos empregados de desenvolver bem o próprio trabalho.
“Presuma sempre que as pessoas sejam normalmente interessadas no processo de melhoria da qualidade. Elas se comportarão de forma a satisfazer a sua convicção. Pense sempre no melhor, é isso que normalmente ocorre”.
Conhecido no mundo inteiro por frases do tipo “zero defeitos” e por slogans como “faça certo da primeira vez” e “a qualidade significa conformidade com os requisitos”, também Crosby formulou um plano de 14 tópicos para melhorar a qualidade.
1 – Deixe claro que a Gerencia está comprometida com a qualidade
2 – Promova a melhoria da qualidade através de grupos com representantes de todos os departamentos envolvidos em cada assunto.
3 – Determine onde estão os problemas atuais e potenciais da qualidade.
4 – Avalie a “conscientização” para a qualidade e o interesse pessoal de todos aqueles que trabalham.
5 – Melhore a conscientização para a qualidade e o interesse pessoal de todos aqueles que trabalham.
6 – Tome ações para corrigir os problemas identificados através dos itens anteriores.
7 – Estabelecer um programa para “zero defeitos”.
8 – Treinar os supervisores para que façam o seu papel no programa de melhoria da qualidade.
9 – Estabeleça o “dia de zero defeitos” de forma que todos percebam que houve uma mudança.
10 – Incentive o pessoal a estabelecer objetivos de melhoria para si mesmos e para os seus grupos.
11 – Incentive o pessoal a comunicar para a Gerencia os obstáculos que encontram para atingir os objetivos de melhoria.
12 – Reconheça e aprecie aqueles que participam.
13 – Estabeleça os “Conselhos para a Qualiade”.
14 – Faça tudo de novo de forma a deixar claro que o programa para melhoria da qualidade nunca acaba.
Junto com os seus princípios, Crosby encoraja as pessoas para serem “fanáticas”, isto é, obsessivas pela Qualidade. Ele afirma que estas pessoas “deixam atrás de si mesmas pegadas, ao invés que pó”.

Para se tornar fanáticos devemos:

• Decidir de querer uma estratégia de zero defeitos.
• Declarar uma clara e especifica política da qualidade.
• Demonstrar o comprometimento da Alta Direção através de ações.
• Garantir que cada um seja competente de forma a poder agir.
• Eliminar todas as possibilidades de comprometer a uniformidade das intenções.
• Insistir para que cada fornecedor faça a mesma coisa.
• Convencer a todos do fato que as pessoas são todas interdependentes.
• Satisfazer em primeiro lugar, acima de tudo e sempre, o cliente.

Mais uma vez percebemos nestas palavras um convite para fazer as coisas de forma diferente, mas não pelo gosto de ser diferentes, mas e sobretudo para melhorar a qualidade dos nossos produtos e serviços e da nossa vida particular.

Joseph Juran

O Dr. Juran foi premiado com a Ordem do Tesouro Sacro do imperador HIro Hito “pelo desenvolvimento do controle da qualidade no Japão e por ter promovido a amizade entre USA e Japão”.
Este premio é o mais alto reconhecimento que o Japão possa conferir a um estrangeiro.
Em muitos aspectos a mensagem de Juran é paralela aquela de Deming.
Ele também afirma que a Alta Direção tem a obrigação de elevar os níveis da qualidade e não pode descarregar as responsabilidades nas costas dos funcionários.
Como Deming, Juran desdenha as belas palavras e esforços de gurus e consultores contratados de forma indiscriminada.
Ele faz uma distinção entre “mandar” e “ mandar com consenso” e avisa que os Gerentes devem fazer muito mais de quanto não fazem hoje se desejam que as suas Organizações alcancem padrões da qualidade de nível mundial.
A ISO listou os seguintes requisitos para os produtos e serviços das Organizações de sucesso:

• Satisfazer uma necessidade, um serviço ou uma finalidade bem definida.
• Satisfazer as expectativas dos clientes.
• Adequar-se às normas e às características aplicáveis.
• Adequar-se aos requisitos regulatórios (e outros) da sociedade.
• Estar disponíveis a preços competitivos.
• Ser oferecidos a um custo que permita a geração do lucro.

Juran relaciona 10 pontos para melhorar a qualidade:

1. Construir a consciência a respeito da necessidade e a oportunidade de buscar a melhoria.
2. Definir os objetivos da melhoria.
3. Organizar tudo de forma a alcançar os objetivos (determinar um comitê da qualidade, identificar os problemas, selecionar os projetos, designar grupos de trabalho, escolher facilitadores).
4. Ministrar treinamento.
5. Atuar projetos para resolver problemas.
6. Reportar os progressos.
7. Atribuir reconhecimentos.
8. Comunicar os resultados
9. Marcar pontos.
10. Manter o impulso através de um caminho para as melhorias da qualidade anuais dos sistemas e dos processos regulares da Organização.

Juran nos encoraja a pensar na qualidade em dois níveis: “adequação ao uso” e “conformidade com os requisitos”.
Um produto ou serviço pode satisfazer todas as características estabelecidas pelo seu idealizador mas não ser adequado ao uso.
Juran também lembra que a qualidade pode custar mais ou menos:
- custa mais: se temos disposição em pagar a qualidade de uma Ferrari em relação a qualidade de uma Lada.
- custa menos: se estamos utilizando métodos da qualidade para reduzir desperdícios dentro das nossas organizações.
Juran afirma que um gerente que está realmente intencionado em obter a qualidade de nível mundial deveria agir desta forma:

• Participar de treinamentos sobre como conceber a qualidade, como planejá-la e como medir a sua melhoria.
• Assumir um papel permanente de guia na criação do programa de melhoria da qualidade.
• Providenciar as mudanças necessárias na Organização de forma a encontrar estas policias e os objetivos.
• Analisar criticamente e premiar os resultados.

A mudança de pré disposição mental, da competição à cooperação, pode ser difícil para alguns Gerentes.
Outros poderiam garantir à “nova metodologia” fidelidade em palavras, mas nada mais.
Espera-se, todavia, que os Gerentes se tornem um instrumento de mudanças positivas para a sua Organização.

Armand V. Feigenbaum

Mesmo não sendo famoso como Deming, Juran e Crosby, Feigenbaum exerceu uma ampla influencia na evolução do gerenciamento da qualidade. Com a publicação da sua obra “Total Quality Control” nel 1983, fez com que a busca pela qualidade não fosse exclusiva de um pequeno grupo de técnicos especialistas, mas uma responsabilidade recíproca de todas as funções da Organização na busca pela satisfação do cliente.
Por Feigenbaum, o Controle Total da Qualidade representa um sistema eficaz na integração do desenvolvimento da qualidade, a sua manutenção e os esforços para melhorá-la por parte dos vários grupos de uma Organização, de forma que sejam permitidos ao Marketing, à Engenharia, à Produção e à Logística os níveis mais econômicos para garantir a satisfação dos clientes.
A filosofia sustenta este pensamento está embasada na idéia que “a qualidade é determinada pelo cliente: não da Engenharia, do Marketing ou da Alta Direção”. A qualidade é baseada na experiência efetiva do cliente com o produto ou serviço, medida em relação às suas necessidades mais ou menos declaradas, conscientes ou simplesmente percebidas, tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas, que representam a cada momento um objetivo móvel em um mercado competitivo.
Para Feigenaum “a qualidade do produto e do serviço pode ser assim definida: todas as características de marketing, projeto, manufatura e manutenção do produto e do serviço, através as quais o produto e o serviço vai satisfazer as expectativas do consumidor”.
Curiosamente Ishikawa tem algo a dizer sobre este ponto e considera que a abordagem ao TQM ainda da muita ênfase ao Departamento de Controle da Qualidade. Com o temor que a qualidade se torne um dever de ninguém quando é considerada um dever de todos (Ishikawa, 1985), Feigenbaum sustenta que o TQM deve ser sustentado e servido por uma função de gerenciamento bem organizada cuja única área de especialização seja “a qualidade do produto”. 
Ishikawa lembra que a típica profissionalidade de matriz ocidental de Feigenbaum o levou a sustentar que o TQM seja conduzido essencialmente por especialistas da qualidade. Mas a abordagem japonesa é diferente em relação ao conceito original de Feigenbaum: “desde 1949 temos insistido no fato de tornar participativas todas as divisões e todos os funcionários no estudo e na promoção do Controle da Qualidade. O nosso movimento nunca foi um domínio exclusivo dos especialistas em Controle da Qualidade”.
Para diferenciar a abordagem japonesa da abordagem de Feigenbaum, Ishikawa explica que no Japão está na moda a definição “Controle da qualidade extensivo a toda a Organização”.

Masaaki Imai

Imai, autor do famoso livro “Kaizen, a chave do sucesso japonês (1986)”, é relativamente novo como membro do grupo dos iluminados da qualidade. Ele crê ao se concentrar em argumentos como qualidade e produtividade o pessoal tende a buscar soluções fragmentadas e ignoram o fio que amarra tudo: o Kaizen, a filosofia da melhoria continua.
Buscando entender o milagre econômico japonês após a Segunda Guerra Mundial, Imai afirma que os ocidentais se preocuparam em estudar fatores tais como o controle da qualidade total, os círculos de controle da qualidade, os sistema de sugestões, os sistemas de inventário just-in-time, a automação e os procedimentos de gerenciamento.
Todavia, segundo ele, estes sistemas não souberam captar a simples verdade que está na base do sucesso japonês.
“A difusão do TQC no Japão está no fato que estes conceitos ajudaram as empresas japonesas em gerar uma forma de pensar orientada para o processo e em desenvolver estratégias que asseguram a melhoria continua através do envolvimento das pessoas em todos os níveis hierárquicos da Organização. A mensagem da estratégia KAIZEN é que não deve passar nem um dia sem que algum tipo de melhoria seja implementado em algum lugar dentro da Organização. A convicção que haja uma melhoria continua está profundamente enraizada”. 
Imai crê que o desafio ao Ocidente consiste em trocar “a filosofia orientada na inovação e nos resultados” com uma forma de pensar que seja também orientada para os processos: “o KAIZEN gera uma forma de pensar orientada para o processo, sendo que os processos devem ser melhorados antes que melhores resultados sejam obtidos”.
Em outras palavras o processo é considerado tão importante quanto os objetivos que devem ser perseguidos.
A criação de uma atmosfera de colaboração e de uma cultura comum são partes inseparáveis nos programas de KAIZEN.
Mas este sucesso precisa dos seguintes pressupostos:

• Esforço constante para melhorar as relações industriais.
• Particular atenção no treinamento e educação.
• Desenvolver liderança informal entre os funcionários.
• Formação de atividades de melhoria em pequenos grupos.
• Apoio e reconhecimento do trabalho dos funcionários a favor do KAIZEN.
• Recursos conscientes para tornar o local de trabalho um lugar onde as pessoas possam perseguir objetivos de vida.
• Encorajar a vida social no ambiente de trabalho.
• Treinamento dos supervisores de forma que tenham maior facilidade em se comunicar e se relacionar com o seu pessoal.
• Disciplina (no sentido de procedimentos a serem seguidos) no ambiente de trabalho.